龙湖物业为何强大，看看这个！

在物业管理成本，尤其是人工成本不断上升的市场环境里，社区商业的经营、上调物管费和成本控制等成为行业关注的问题。通过重庆新龙湖物业服务有限公司（以下简称“新龙湖物业”）的实践可以看出，发现不同人群的内在需要。

从客户到员工：发现人的内在需要

对调价的态度反映业主的潜在需求

新龙湖物业第一次上调物管费的尝试是在公司在管十年的项目中启动的。随着各种成本的增长，原先制订的物管费标准已经无法支撑项目正常运营，于是在2009年，公司开始动议调价。尽管公司按法律规定，用心和业主沟通，并采用了挨家挨户上门征求意见的方式，但业主依然认为“上门征求意见过程不透明”并提出了异议，所以此次调价也就暂时搁浅。2009年下半年至2010年上半年，公司再次启动调价，这一次过程中进行了公开投票，也进行了业主满意度调查，经过两年的时间，最后调价成功。

为什么物业管理公司会面临调价难题？这牵涉到中国业主的居住习惯问题。新龙湖物业在管项目调价之前公司就作过分析：实际上，在物业小区中拥护调价的业主有40%左右，这部分是“铁杆业主”，他们认为确实应该调价，物管公司很辛苦，征求调价意见时他们一定会同意；30%的业主，他们认同物管公司的服务，但对是否调价没有意见、不明确表态，他们属于“中庸业主”；还有15%-20%的“搭车业主”，虽然同意调价，但是“不调对我有好处，只要有人吵我就跟着去闹一闹”；最后5%左右的“对立业主”，因为服务感受等方面的原因，坚决反对物管公司调价，并把反对意见付诸行动。在实际调价的过程中，5%的对立业主一旦将反对意见付诸行动，相当于呼吁那15%-20%的搭车业主站在自己这边，随后也就影响了那30%的中庸业主。在这种情况下，物管公司想要使同意调价的业主数量达到50%或者是70%是根本不可能的。

调价不成功不代表物业服务做得不好，而是因为体制有问题。回头来看，前几年调价成功物管公司是怎么做的？当真正有一天物管公司因为不能上调物管费准备撤场的时候，40%的铁杆业主才跳出来帮助物管公司说话，也就影响了30%的中庸业主的态度，这样一来就有70%的业主同意调价，所以“撤场”或许是物管公司调价的最后一招。但是这一招，不管对物管公司是好是坏，对业主都是一种伤害。最好的方法还是尽量通过服务减少那5%的强烈反对调价的业主出现的可能性。例如，如果强烈反对调价的业主中老龄业主占多数，而他们反对调价的理由是“没有老年人活动中心”，这样物管公司提出解决老年人活动中心的方案，只要超过三分之二的业主同意了，就解决了老年人活动中心场地的问题。这样一来，老龄业主对调价的态度就缓和了很多。

如何理解“业主满意度”

有人曾经提出，“业主满意度”是个伪命题，因为业主满意程度并不能反映物业服务合同执行的情况，“满意度”是主观性极强的一项指标。这种说法固然有一定的道理，但笔者认为其实这是一种借口。真正的物业管理分为两部分：“对物的管理”和“对人的服务”。

一些物管企业，甚至是一些主管部门都会认为，物业管理就是“对物的管理”。但由于物业管理的独特性，业主很难直接感受到“对物的管理”——即使物管公司已经做得很好。“对物的管理”每家公司都能做到，但是为什么业主会有不同的感受？主要原因就是在“对人的服务”上存在着差异，而这恰恰是物业管理最有价值的地方。业主更看重居住在自己社区里面的感受。大家都认为“物管就是对物的管理”，于是忽视了“对人的服务”，而业主觉得自己没有被服务。

纵观中国的近代史，大部分中国人基本上没有感觉自己被善待过。现在生活好了，人们希望得到被善待的感觉，这也是龙湖地产和新龙湖物业提出服务理念——“善待理念”的初衷。试想一下，我们自己作为业主的时候，是不会刻意去关注地面是否扫干净了、设备是否管理好了，只要能正常使用就没有问题；面对面的服务让我们感受更加明显。业主对物管的要求，归纳起来有7种：居住安全、生活便利、环境优美、社区和谐、尊贵感受、生活丰富多彩、物业保值增值。当业主建立起了这7种感觉，只要“对物的管理”不出问题，业主满意度就不会太低。

那么，“业主满意度”对物管公司有何意义？物业管理综合满意度调查包含了“对物的管理”和“对人的服务”的综合评价。业主满意度调查的重要性不在于物管公司的绩效，而是通过满意度的调查去发现物管工作中的问题和需要改进的地方并发现业主的需求。以前，业主满意度调查都是由物管公司自己来做，但是很快这种“自我调查”的弊端就显现出来了：业主很难将自己对物管服务的真实感受反映给物管公司。之后，物管公司委托第三方机构进行业主满意度调查得到了普及。一方面，对有意见的业主，物管公司要进行深度的回访，问清楚业主的真实想法是什么，给出确切的改正承诺和改正时间；另一方面，从反馈意见较好的业主那里发现业主的需求和业务机会。要将业主满意度调查做成“P-D-C-A”闭环，持续提高服务质量。

业主满意度调查问卷有的时候会达到几十页，业主光是回答问题差不多要花去半个小时。业主仔细回答问题，物管公司才能从中发现细微的问题，才能真正达到满意度调查的目的。

开展社区商业需要成熟的内外部条件

现在很多物管企业在尝试社区经营业务，但收效甚微，原因在于忽略了社区经营的两个前提条件。

一、要维持业主的高满意度。要让绝大多数业主信任物管公司，业主才愿意委托物管公司更多的服务。如果业主的满意度达不到80%，绝大多数业主对物管公司有意见，这种情况下推出经营活动，持久力必然会降低。

二、物管公司开展社区经营，必须具备一定的规模。如果没有规模，物管公司推出的任何服务都不会受到关注。这是因为，服务项目需要业主自己参与，如果参与的人很少，企业的**成本根本无法收回。

如果没有以上两个前提条件，物管公司的社区经营业务可能只会有少量、短期的收益，甚至是没有收益。

公司要推行一项新的服务项目，企业内部对新项目往往会产生不理解，特别是对新理念，需要一个接受的过程，且在这个过程中当然会出现反对意见。因为大家没有看到收益，不知道是否可行。此时，最大的阻力不是来自基层员工，而是来自管理团队。过去强调对服务品质的精益求精和高标准，所以大家会觉得开发新业务是“不务正业”，会影响业主满意度；另一方面认为这会增加服务难度，有畏难的情绪——出现这种情况是必然的。

2007年，新龙湖物业平均每个项目单人的管理面积在1,300平方米左右，人多而劳动生产率低，导致平均工资低。要经营创收、改善员工的生活现状，就要做一些变革提高劳动生产率。首先是精兵简政，开始大家都很反对，因为这样一来原有的平衡状态就会被打破，旧有的习惯也会改变，甚至会承担更多的责任。当时，笔者和一些管理层人士采用了“自己表态”的方式，告诉员工：“减多少人你们自己定，但是离开的人的薪酬将全部加给留下的人——工作总量不变，我们的目的不是省钱，而是提高效率”，这个表态很重要。2008年底，大家半信半疑地试着去减员，第一年我们把劳动生产率提高到每个人1,590多平方米，平均提升了300平方米。基层员工特别看重企业的承诺与兑现，到了第二年，大家看到管理层说话是算数的，就开始思考如何实现公司设定的策略和战略。

2007年11月，公司开发研究“车保姆”业务（详见本刊2012年08期《周洪斌：价值来自发现》），接着把这项技术展示给所有的员工看，再展示给业主看，再到推出“体验日”活动：只要业主愿意停，我们就每天洗。用这样的行动去影响业主，告诉他们“你们是有需求的”，同时影响员工“业主是有需求的”。很快有100多户业主参与体验，通过体验让业主了解，“物管有这个技术，不会损伤车辆，就是让我放心”。2008年3月“车保姆”项目正式推出，因为当时在方法、手段、理念上都跟不上，于是就采用认领指标等方法来推进，每天公布每个团队的工作进度并设定一些阶段性的目标。“车保姆”是公司第一个经营项目，项目的成功，让员工看到了业主的需求，通过服务来提高业主的满意度。

从此整个团队的氛围发生了变化。2008年底，公司的非物管费收入超过了20%，随后又推出了一些政策，鼓励员工创造性地去开发能够提升业主满意度并赚钱的服务项目。提升业主的满意度、能够满足业主的需求，是做经营的两个基本的原则，否则就不允许。公司在不同阶段、针对不同地方的业主的收费服务项目数量已经达到了90多个（除去特别收费的特约服务项目），到2011年底，新龙湖物业非物管费收入占总收入的32%，这部分收入用于提高员工的收入，提高劳动生产率，或者采购先进的设备来替代原来的人工，提高工作效率，减少对人的依赖。

提高员工待遇是一种再**

在员工管理方面，新龙湖物业一直坚持给予员工高薪，强调员工的工作氛围，让员工能够快乐地工作。尽管这会增加企业成本，但是产出大于投入。在薪酬上，公司能保证近四年平均在10%左右增长（除非员工业绩不佳）；在鼓励福利方面，公司对二级员工有车辆补助，对基层员工有工龄补贴；在社会福利方面，要求员工100%参加保险，不参加“五险”的员工不录用（目前整个物管行业的平均劳动保险率在20%左右）；住房公积金方面，由于部分基层员工没有购房计划，就不强制要求所有员工必须购买住房公积金。

除了薪酬方面的待遇，还要给员工提供培训、学习的机会；帮员工降低工作难度和强度。例如每个秩序维护岗亭都安装空调，改善员工的工作环境。目前新龙湖物业的员工成本已经占到了总成本的74%。

2010年，公司组织一批员工到新加坡考察学习，这是一项非常巨大的支出。公司的目的在于，通过对物业管理发达地区的考察，建立起员工对行业的一种认识和认同。另外，通过考察、现场观摩，发现其他公司为业主提供服务的细节，尽管有些服务细节国内的消费者暂时不需要，但员工的心里装着这个知识，当未来业主产生需要时就可以利用，让员工有一种更开阔的视野。物管公司的培训体系就是要增加从业人员的成就感，要让物业服务从业者有从业的自豪感。返回西安365淘房>>